Autor: Celso Pedroso de Campos Filho

Vivemos momentos de crise, nos mais diversos aspectos. A crise política é uma delas – tanto no âmbito nacional quanto internacional. Em decorrência, constatamos agravamento na crise econômica – basta uma rápida análise dos indicadores. Observa-se também a crise moral, a crise ambiental, os embates religiosos.

Pessoas e empresas sentem os reflexos das crises. O nível de insegurança e medo aumenta consideravelmente em toda parte. Tsunamis de dados e informações invadem as residências, despejando tudo o que está acontecendo de ruim pelo mundo.

Empreender neste ambiente é tarefa que requer muito preparo, disciplina, persistência, planejamento e gestão. Ouço frequentemente empresários confessarem que já pensaram em desistir de tudo, em vender seus negócios.

No entanto, ao refletir sobre a conjuntura atual, chego a algumas conclusões:

a) Embora tenhamos a sensação de que empreender nos momentos de crise é altamente perigoso, é imprescindível constatar que empreendimentos sempre estão associados a determinado grau de risco – seja quando a economia está crescendo muito, seja em períodos recessivos da atividade econômica. Se a crise limita muito o crescimento, ela pode promover momentos importantíssimos para a redução do desperdício, para contratação de talentos, para melhoria nos controles, para a inovação, para aprimoramento da habilidade de negociação e, consequentemente, para a destruição da arrogância.

b) Momentos de crescimento econômico podem induzir ao consumo exagerado, à tomada de decisão por impulso (sem a devida análise), para investimentos exageradamente otimistas.

c) Empreender é viver. Na vida somos todos empreendedores. Necessitamos de objetivos e metas, de planejamento, organização, disciplina e determinação para viver. Não chegaremos a lugar nenhum se não soubermos analisar o ambiente e os cenários futuros. Portanto, abrir mão de empreender na pessoa jurídica, em momentos difíceis, é como abrir mão de viver na pessoa física. É claro que, muitas vezes, é inevitável desinvestir, vender uma empresa. Mas continuaremos empreendendo em outros níveis – seja abrindo novo negócio, seja trabalhando como colaborador numa organização (sendo, assim, um empreendedor interno).

Ao avaliarmos as oportunidades que o ambiente de crise proporciona, podemos rever paradigmas antigos e desenvolver novos modelos de negócio para nosso público-alvo (e/ou para novos públicos, novos mercados). Passamos a zelar muito mais pelos nossos ativos, produtos, serviços e pelas pessoas em geral, dedicando mais atenção para as relações e para o fluxo de caixa (por estranho que possa parecer), tomando decisões mais cuidadosas e mais embasadas em informações.

Viver é empreender. É hora de abrir portas e janelas para seguir em frente.

“Topetudo”, “nariz empinado”, “ter o rei na barriga”, “queixo prá cima”… essas expressões retratavam as pessoas com ego inflado, que se achavam maiores e melhores que os demais. Tal síndrome provoca uma estranha (e falsa) sensação de segurança, de superioridade, seguida de ações e atitudes automáticas, sem maior reflexão. Afinal, quem mexeu em nossos queixos? Quem nos induziu a pensar que somos maravilhosos e sensacionais, totalmente imunes às vicissitudes?
Mais de uma vez na vida me deixei levar por elogios (sinceros ou não) e acreditei que a altura do meu queixo era bem maior do que a real posição que ele ocupa. No entanto, a vida me colocou nos trilhos rapidamente proporcionando choques de realidade, lembrando que não existem super-heróis voadores, indestrutíveis. Mas existe kriptonita.
Empresas também passam pela experiência do “queixo alto”. Diretores, gerentes e colaboradores, por vezes, julgam que os produtos e serviços de suas organizações são infinitamente superiores aos da concorrência. Acreditam nisto e subestimam seus concorrentes. Volta e meia são surpreendidos por terríveis verdades dolorosas e perdem clientes fiéis. Quem crê que é o melhor de todos não precisa aprimorar processos de trabalho, escutar clientes, criar novas soluções, investir na capacitação de colaboradores, reduzir desperdícios, analisar informações, otimizar recursos. Continuam fazendo o que sempre fizeram – mas o mundo, o mercado e as pessoas estão em constante mudança.
O banho de água fria se dá na conta bancária, apagando nosso orgulho. Quando as vendas ficam cada vez mais difíceis, as entradas de caixa diminuem – mas os custos e despesas fixos continuam presentes. E quando falta dinheiro, empresas de “queixo avantajado” precisam buscar recursos em bancos (empréstimos), precisam descontar duplicatas. Fixam asfixiadas, passam a preocupar-se apenas em “pagar as contas”. Não conseguem pensar, conversar, ouvir, promover melhorias. Vivem apenas para apagar incêndios intermináveis. Como planejar em um ambiente desesperador?
Ao reduzirmos a altura (e o tamanho) de nossos queixos, melhoramos nossa visão. Conseguimos enxergar melhor nossas falhas (elas sempre existem), nossas oportunidades e nossas reais virtudes. Constatamos então que devemos nos empenhar continuamente no aprimoramento. Humildemente ouvimos pessoas, acatamos observações e críticas, realizamos o saudável exercício da autocrítica. E criamos condições para a virtude possa atuar. As pessoas em nossa volta constatam que somos capazes de assumir nossas limitações, que sabemos voltar atrás, que agimos firmemente, que trabalhamos com vigor, que nos esforçamos para acertar.
Com o avanço dos anos, percebemos claramente que não devemos permitir que mexam em nossos queixos. E que, na maioria das vezes, ninguém quis mexer – nós é que acreditamos, de maneira pueril, que nossa mandíbula é colossal.

Planejar e controlar o fluxo do dinheiro é fundamental para a sustentação e o crescimento das empresas. Na verdade, as falhas e as virtudes ficam mais evidentes quando apuramos o saldo bancário de todas as organizações. A dificuldade (ou facilidade) em honrar os compromissos financeiros reflete, diretamente, os resultados de qualquer negócio. Muitas empresas não conseguem pagar suas contas em dia. Em função desta dificuldade, entram em CVEP (Ciclo Vicioso de Extremo Perigo):
a) Começam a descontar seus recebíveis, para antecipar a entrada de caixa. Com as taxas de juros perversas, ocorre uma corrosão muito grande na lucratividade. Com o tempo, esta ação mostra-se ineficiente e acaba levando a outra etapa:
b) Começam a fazer empréstimos bancários (ou com terceiros – o que é extremamente perigoso) sem se preocupar com os encargos altíssimos que envolvem estas operações (juros, IOF, taxas de contratos). A urgência na obtenção de caixa leva a atitudes desesperadas, sem qualquer análise. O que era visto como remédio, agrava drasticamente a situação do caixa. Surge então a terceira etapa:
c) A empresa já não consegue mais empréstimos para cobrir os rombos no caixa. Perdeu o crédito com bancos pois já não consegue pagar parcelas dos empréstimos realizados. Passa a viver os reflexos da inadimplência: fornecedores reduzem prazos de pagamento (ou só vendem a vista), não existem recebíveis (pois já foram descontados), recebem pressão dos bancos.
Se nada for feito, a empresa entra em insolvência.
Uma pergunta a ser respondida: como será possível a empresa permanecer no seu foco, aplicar suas competências essenciais para desenvolver produtos e serviços diferenciados e inovadores para atender (e satisfazer) seus clientes (atuais e futuros) dentro de um CVEP? É possível fazer bons negócios neste contexto destrutivo?
Diante do ambiente extremamente volátil que vivemos atualmente é necessário contar com todos na empresa para que seja possível eliminar desperdícios. Os recursos devem estar centrados em atividades que agreguem valor para os clientes. Desta forma, haverá menos pressão para que os preços de venda abaixem. E se isto acontece, a entrada de recursos (dinheiro) será muito mais consistente, justa e lucrativa.
Planejamento e controle do fluxo de caixa promovem um ambiente de maior previsibilidade nos gastos que poderiam ser evitados. Evitam descontos de duplicatas e contratação de empréstimos altamente desvantajosos. E a empresa passa a diferenciar-se por honrar seus compromissos financeiros.
Ela entra, definitivamente, em CVS (Ciclo Virtuoso Sustentável), promovendo um clima favorável à inovação, produtividade, identificação de oportunidades e qualidade de vida no trabalho. A organização passa a interpretar melhor as restrições do mercado e da economia, podendo entregar soluções adequadas a seus clientes. Além de aprender muito, aprimorando seus processos e competências.
Voltamos, assim, ao começo desta conversa. Cuidar bem do caixa: o que isto tem a ver com os clientes?

O assunto Finanças Pessoais aparece, com frequência, nas reuniões familiares. Especialmente em momentos difíceis da economia nacional/mundial. Sempre tem alguém para dar conselhos sobre o tema.
Na verdade, nem todos têm a oportunidade de vivenciar em casa, quando somos crianças, exemplos claros sobre a prudência que devemos ter na utilização dos recursos financeiros. Muitos de nós não têm referência clara sobre este aspecto tão fundamental na sociedade em que vivemos. Os reflexos desta lacuna se apresentam na vida adulta, quando há um consumo enorme de energia e paz, nas noites mal dormidas, pensando em juros bancários, contas de telefonia celular, demonstrativos de despesas nos cartões de crédito, pagamentos de aluguéis e parcelas intermináveis referentes a aquisição de automóvel.
Passamos a trabalhar para pagar contas – não para realizar sonhos. E isto provoca tristeza profunda, brigas conjugais, cobranças constrangedoras.
Cabe lembrar que o desenvolvimento da inteligência financeira tem por propósito viabilizar necessidades materiais para que sejamos felizes. Se pensarmos no dinheiro como fim (e não como meio) não teremos realizações, equilíbrio e um certo grau de felicidade – teremos frustrações, desconfiança, ganância, ansiedade e, por vezes, depressão.
O papel da inteligência financeira é propiciar a gestão do futuro. O termo é pretensioso e exagerado, uma vez que não temos condições de controlar todos os fatores decisivos que contribuem (ou atrapalham) nossos planos para o amanhã. Mas devemos, aqui, desenvolver um planejamento flexível, admitindo mais de uma alternativa, em função dos possíveis cenários que podem acontecer nos próximos anos. Para falar a verdade, isto não garante certezas. Mas pode minimizar riscos (eliminando perigos perfeitamente evitáveis), motivar as pessoas a realizar certas privações no presente para obter realizações futuras bastante expressivas. Pode evitar muitos problemas e angústias.
Como exemplo, podemos lembrar das preocupações que as pessoas têm na velhice associadas a ausência (ou insuficiência) financeira. Sabemos que existe tendência clara de aumento da longevidade. Cada vez mais as pessoas atingem 90 anos (ou mais). É quase uma certeza. Este é um bom motivo para planejar nossas finanças para gerir nosso futuro? O que pode ser feito agora para que tenhamos uma velhice digna e, dentro do possível, feliz?
Outras questões oportunas para pensar (e agir agora):
– Vale a pena investir agora na minha carreira profissional? No que esta atitude pode ajudar na gestão do meu futuro?
– Aonde devo aplicar, disciplinada e regularmente, para obter rendimentos que possam ajudar a atingir um sonho (ou a minimizar um pesadelo)?
– Como e quando devo gastar meus recursos financeiros? Vale a pena grandes dispêndios de dinheiro para adquirir um bem que consome muito dinheiro (como a compra de um veículo com valor de seguro elevado, com manutenção alta, que consome muito combustível, com grande desvalorização no valor de revenda)?
– Não seria o momento de conversar e compartilhar assuntos referentes às finanças com todos os membros da família? Não seria importante e urgente a participação das pessoas para planejar como consumir os recursos na linha “sabendo usar não vai faltar”?
Convido o leitor a refletir um pouco sobre o preço a ser pago para manter um irreal status social, uma sequência de prazeres momentâneos e efêmeros resultando numa vida de sofrimento por conta de ações não pensadas suficientemente.

Estabelecer o preço de venda de produtos, mercadorias ou serviços nunca foi uma tarefa fácil. No entanto, até a década de 1980, os impactos da definição de preços sobre o sucesso do negócio era menos importante. Afinal de contas, o Brasil passou por diversas situações político-econômicas que deturparam bastante a tarefa de precificar.
Por exemplo: definir preços em um ambiente de alta inflação é relativamente simples (e, ao mesmo tempo, perigoso). As empresas atribuem aumentos mensais (por vezes, até, quinzenais) baseados na inflação passada e/ou futura. E ninguém se dá conta pois acham isto muito natural, graças às altas taxas inflacionárias. Muitas empresas aplicavam preços simplesmente multiplicando por três os valores dos custos de matéria prima.
No Brasil, passamos também por controles nos preços, que limitavam os percentuais de aumento. Passamos até por congelamento de preços.
Atualmente a aplicação de preços está associada à percepção de valor que o consumidor final tem do produto, mercadoria ou serviço (vamos utilizar, daqui para frente, apenas a expressão “produto”, para facilitar). No entanto, as empresas podem definir seus preços utilizando uma das três estratégias abaixo:
a) Precificação Baseada em Custos: baseia-se na pressuposição de que o mercado é capaz de assimilar um preço apenas baseado nas variáveis internas da empresa (seus custos, despesas, impostos, lucro desejado). Tal estratégia é muito vulnerável à ação competitiva.
b) Precificação Baseada na Concorrência: procura alinhar seus preços com os praticados pela concorrência. Nem sempre leva em conta a estrutura de custos da empresa. É utilizada enquanto não se consegue diferenciais nos produtos a ponto de serem percebidos pelos clientes.
c) Precificação Baseada em Valor: define preços a partir da percepção de valor que o consumidor tem do produto, e não pelo seus custos ou referências exclusivas da concorrência. Para definir o que o consumidor está disposto a pagar por um produto não é trivial, pois está associado a diferenciais competitivos percebidos. No entanto, é a estratégia que oferece maior possibilidade de lucros. A reputação e imagem do produto (e da empresa) são fatores decisivos para alcançar um posicionamento favorável na mente e no coração do cliente, que terá disposição para pagar o preço justo pelo valor que vai receber.
Convido o leitor a refletir sobre o assunto e responder duas perguntas: Como minha empresa define seus preços? A estratégia de preços aplicada é adequada para obter boa lucratividade e penetração no mercado? Se uma das respostas for negativa, é imprescindível rever a estratégia de preços.

Você já ouviu falar sobre o Triângulo das Bermudas? Trata-se de uma área situada no Oceano Atlântico, compondo um triângulo imaginário entre as Ilhas Bermudas, Porto Rico, Fort Lauderdale (Flórida) e as Bahamas. O fatídico Triangulo ficou tragicamente famoso pelos diversos incidentes com aviões, navios e barcos que desapareceram na região, ao longo do tempo. As explicações para estes fenômenos são controversas.
Por vezes, as empresas também sofrem grandes perdas, aparentemente inexplicáveis, da noite para o dia. Normalmente por estrangulamento (sumiço de recursos financeiros na hora de honrar compromissos), inviabilizando totalmente suas atividades do dia-a-dia. Os empresários, nestas condições, recebem o choque sentindo-se girando nas águas do Atlântico, sem rumo e sem norte, provocando frustração tremenda nos diretores, gerências, chefias, colaboradores, fornecedores, clientes e demais entidades ligadas à empresa.
Felizmente, a organização pode desenvolver um modelo de negócios baseado no Triângulo das Bem-Sucedidas, que valoriza o planejamento e gerenciamento dos aspectos financeiros, econômicos e de risco.
O aspecto financeiro, um dos lados do Triângulo, foca a capacidade de geração de caixa para honrar os compromissos (contas a pagar, salários a pagar, impostos a pagar). Determina estudos e ferramentas de planejamento e acompanhamento contínuo para que não faltem recursos nos momentos onde eles são necessários. Empresas que cuidam bem das finanças fazem excelentes negócios eliminando desperdício de dinheiro. Não pagam juros absurdos para realizarem suas operações, nem descontam duplicatas.
O aspecto econômico, o segundo lado do Triângulo, cuida da geração de lucros. Planeja e gerencia os preços, a geração de receitas (faturamento), os custos, as despesas, os impostos, os investimentos, as reservas e as retiradas dos sócios. Elimina os desperdícios na produção, na logística, na distribuição, nas atividades comerciais e administrativas. Estipula o preço justo para seus produtos, mercadorias e/ou serviços. Ao atingir excelência na gestão dos aspectos econômicos, propicia também grande alívio no caixa da instituição (aspecto financeiro).
O terceiro lado do virtuoso Triângulo das Bem-Sucedidas refere-se ao planejamento e gestão do risco – principalmente ao processo de tomada de decisão. A organização precisa estar totalmente consciente sobre os riscos que está assumindo ao decidir ampliar sua linha de produtos, expandir mercados, adquirir novas máquinas e equipamentos, associar-se a novos parceiros, mudar fornecedores, alterar a qualidade, atender clientes com maior ou menor rentabilidade (para obter alguma vantagem de mercado). Ao tomar decisões baseada em análises, informações e consenso, consegue-se melhores resultados econômicos e financeiros.
Adotar os princípios que regem o Triângulo das Bem-Sucedidas faz bem para a saúde da empresa, aumentando significativamente as chances de sobrevivência e crescimento em qualquer situação – seja na crise, seja nos tempos onde o vento é a favor. E a vida mostra que isto é possível em qualquer condição. Inclusive para não navegar, ingenuamente, pela região do Triângulo das Bermudas.
Você acha que vale a pena uma reflexão, na sua empresa, que promova ações para acertar na escolha do Triângulo correto?

Cavalos são animais fortes, bonitos, atraentes. São capazes de realizar inúmeras atividades. São rápidos e bastante resistentes. No entanto, como tudo na vida, estão habilitados a fazer certas coisas – e pouco habilidosos para fazer outras. Cavalos possuem recursos que podem, se bem trabalhados, promover sucesso em corridas, esportes, em concursos e em trabalhos que exijam certa força e destreza. Mas terão sérias dificuldades e frustrações se quiserem voar, nadar ou subir escadas.
Assim também são as organizações. Quando buscam atuar em atividades ou mercados para os quais não possuem os recursos necessários (sejam eles financeiros, materiais, humanos, conhecimentos ou processos de trabalho), a chance de prosperar é remota. Por outro lado, quando a empresa conhece (e sabe utilizar bem) seus recursos, aumenta muito a probabilidade de agregar valor, de progredir e estabelecer-se de modo sustentável – independente das condições de mercado tais como dificuldades, concorrência e crises.
Para saber explorar nossos pontos fortes é preciso saber para o que eles servem e para quem servem. Saber qual o formato de negócio mais adequado aos recursos reais que possui. Compreender plenamente as necessidades e desejos do consumidor e oferecer, conforme suas forças e aptidões, os melhores produtos e serviços, no preço justo. Deve saber criar cenários e simulações para testar, com baixo custo, as melhores soluções para aquele momento, para determinado(s) mercado(s). Não adianta querer imitar o que foi feito no passado – ou simplesmente repetir o que o concorrente faz. A cada momento os recursos que dispomos contribui de forma diferente, levando em conta as condições do ambiente de negócios.
Para manter (e ampliar) os recursos-chave de uma empresa é fundamental cuidar da saúde financeira. Ela garantirá a capacidade de honrar os pagamentos e de gerar caixa e lucro, com o grau de segurança adequado. Logo, a primeira pergunta é: estamos cuidando adequadamente dos recursos financeiros? Sabemos bem quais os riscos assumidos nas decisões do dia-a-dia? Se isto não estiver claro, a pessoa jurídica corre perigos desconhecidos.
Neste início de ano, convidamos a todos a refletir nesta direção para saber as forças reais (e não ilusórias) das quais dispomos. Quedas da escada são muito dolorosas.

Toda empresa precisa atender muito bem seus clientes. Na verdade, precisa surpreender positivamente, superar as expectativas. O lugar do cliente é no trono, pois ele é o rei. Alguns livros de administração apresentam, até, organogramas onde o comando da organização é ocupado pelo consumidor – e muitas empresas praticam este conceito com muita competência e seriedade. Logo, cabe aos empresários e seus colaboradores cuidarem de seus clientes. É verdade.
No entanto, a empresa precisa entender se ela está cuidando bem dela mesma. E se os seus clientes também estão cuidando. Mas o que seria cuidar de sua empresa? Será que a sua organização foi feita para durar? Ela está atenta ao que acontece na sua cidade, no seu país, no mundo? Está cuidando de seus recursos produtivos? Será que o preço que está sendo praticado pela empresa permite a atualização (e manutenção adequada) de suas máquinas, equipamentos, veículos, tecnologias? Se o cliente não puder reconhecer o valor do seu fornecedor, não haverá a prática justa na aplicação dos preços. Aí o cliente passa a maltratar a sua empresa. Por dias, meses e anos.
Se o preço de venda não for justo, como cuidar das pessoas da sua organização? Como remunerar adequadamente? Como manter os postos de trabalho necessários para que a sua empresa seja sustentável, rentável, segura, pagando as contas em dia?
A empresa precisa ter mecanismos próprios para analisar a rentabilidade de produtos, serviços, clientes, mercados. Precisa ter recursos disponíveis para inovar e atender bem, evitando que alguns clientes tratem mal o seu negócio. Necessita de planejamento, processos e controles para saber realizar excelente análise do fluxo de caixa, reconciliação bancária, análise de custos e de redução de desperdícios, acompanhamento continuo de informações confiáveis para tomar decisões acertadas. Só assim você vai descobrir se os clientes estão cuidando bem da sua empresa. Ou seja, primeiro é preciso cuidar bem de nós mesmos, para descobrirmos o que fazer para que o mundo cuide adequadamente da gente. E isto é possível e necessário, principalmente em tempos difíceis.