A profusão de dados transforma-se, necessariamente, em informações de negócio? O ritmo alucinante das informações propicia, efetivamente, conhecimento empresarial? Será que todas as empresas estão seguindo o fluxo de mudanças que o mundo contemporâneo impõe a todos nós? O que os livros recentes de Administração preconizam sempre podem ser aplicados nos negócios?
Por vezes a aflição gera problemas. Tenho acompanhado, na prática, inúmeras organizações, de diversos portes e culturas organizacionais distintas, fazendo algumas loucuras para implantar recomendações e teorias que não surtiram resultados positivos práticos.
Assim, acabo concluindo que é insano pensar em soluções estratégicas (ou de marketing) de vanguarda em instituições que ainda não conseguem controlar, de maneira efetiva, o fluxo de caixa, o controle de estoques, a distribuição de produtos, os custos de produção. Análises relativamente simples de gestão de portfólio de produtos (e/ou serviços), de precificação adequada, de posicionamento da empresa (e, evidentemente, da marca), na gestão de pessoas e de informações também oferecem grandes oportunidades de negócio ainda não aproveitadas.
Pairam sempre modismos a incomodar empreendedores, diretores e gerentes. Tem-se a impressão de que estamos sempre correndo atrás da modernidade. E estamos – só que, muitas vezes, exageramos e acabamos investindo prematuramente em novos processos (ou tecnologias) sem preparar as pessoas e a estrutura da empresa para aproveitar adequadamente estes grandes avanços.
E o que fazer diante desta avalanche de “avanços administrativos, tecnológicos, mercadológicos”?
A experiência tem me indicado um caminho que gostaria de compartilhar – embora reconheça que cada situação é uma situação única, que deve ser devidamente analisada. O que me parece evidente é que sair implantando novas soluções sem um protocolo de análise é extremamente perigoso. Afinal de contas, não estamos em tempos de desperdícios (principalmente de caixa e de tempo).
O começo de tudo pode ser facilitado enormemente com uma lista de verificação (checklist) que permita a avaliação dos principais aspectos de gestão de pessoas, financeiros, administrativos, mercadológicos, comerciais, operacionais, tecnológicos e corporativos da organização. Tal medida permite aferir o grau de maturidade de cada um destes aspectos.
Após esta avaliação, pode-se determinar se existem pontos básicos de aprimoramento a serem solucionados antes da implantação de processos, infraestrutura ou tecnologia revolucionários. Em trabalhos de consultoria presenciei várias situações de investimentos e custos evitados simplesmente aplicando uma avaliação sincera que propiciasse reflexão e tomada de decisão mais sensata. Da mesma forma, quando novas soluções são implantadas após eliminar (ou minimizar) defasagens os resultados alcançados são muito próximos dos resultados esperados. Em alguns casos, os resultados excedem as expectativas.
Você, caro leitor, tem alguma opinião sobre o assunto? Já enfrentou (ou vem enfrentando) situações parecidas? Concorda ou discorda com estas pequenas reflexões? Entre em contato via e-mail para gerarmos novos artigos sobre o tema.
Autor: Celso Pedroso de Campos Filho
Você assume riscos (ou corre perigos)?
Afinal de contas: qual a diferença entre assumir riscos e correr perigos? Segundo Frank Knight, economista americano, em seu livro denominado “Risco, Incerteza e Lucro”, a diferença básica existente entre risco e incerteza é a mensuração.
Ao avaliarmos um risco, é possível aplicar um modelo matemático e atribuir a probabilidade de sucesso de determinada ação. Assim podemos mensurar, por exemplo, qual a chance de vendermos 2.000 unidades do produto X em um mercado novo. Se a probabilidade de comercialização é 70%, pode-se supor que existe um risco de 30% de não alcançarmos as vendas desejadas.
Se não temos informações suficientes para medir a probabilidade de alcance nas vendas, não conseguimos definir o risco assumido. Ao decidir lançar o produto no novo mercado sem a mensuração do risco, estamos assumindo a incerteza – consequentemente, corremos perigo.
Empreendedores mais conservadores tem a tendência de assumir menos riscos e pouquíssimas incertezas. Por outro lado, empreendedores mais ousados tendem a assumir mais riscos – e, por vezes, assumir também maior número de incertezas.
Fica evidente que a “vacina” para diminuir incertezas é dispor de informações com alto grau de confiabilidade (além de um bom modelo matemático) para mensurar as chances de êxito com precisão razoável. E só tomar decisões relevantes após análise criteriosa dos resultados obtidos.
Infelizmente, boa parte dos empreendedores e investidores não dispõe de metodologia clara para avaliar os riscos decorrentes das decisões a serem tomadas. Nem de informações ágeis, atualizadas e razoavelmente seguras para aplicar na metodologia adotada.
E quais seriam as reflexões necessárias para uma tomada de decisão consciente?
a) Tenho condições de medir qual a probabilidade de alcançar o que desejo?
b) As informações de disponho são confiáveis, atualizadas e suficientes para decidir?
c) O método utilizado para determinação da probabilidade de êxito é bom?
d) Além dos fatores que considerei para decidir, existem condições de incerteza (ou seja, fatores sobre os quais não consigo informações ou dependem de circunstâncias sem qualquer previsão possível)?
Ao responder estas perguntas – e determinar a chance de sucesso (bem como o risco que deve ser assumido) é possível determinar se devo (ou não) tomar decisões conscientes. Ainda assim, haverá sempre condições de incertezas a serem identificadas (sob as quais não é possível determinar a probabilidade de sucesso).
Conclusão: é recomendável, sempre, determinar o risco que deve ser assumido (com a máxima precisão possível). E identificar quais as condições de incerteza a ser enfrentada. Assim agindo, estamos reduzindo drasticamente o perigo que corremos ao tomar decisões. E a chance de atingir objetivos e metas aumenta significativamente.
E você, prezado leitor? O que pensa sobre o assunto? Já viveu situações de perigo? Quais os resultados colhidos com estas situações?
Sua equipe de vendas agrega valor?
A venda pessoal ainda tem espaço no mundo dos negócios? Ou tudo pode ser resolvido pela internet, sem participação direta de um profissional de vendas?
Esta questão vem sendo discutida intensamente. O comércio eletrônico concorre com as vendas pessoais? Em que circunstâncias o e-commerce substitui totalmente a venda mediada pelo ser humano? Qual a contribuição da venda pessoal no mundo contemporâneo?
Algumas atividades são extremamente facilitadas com as transações comerciais automáticas, via internet. Estas operações estão cada vez mais seguras (quando realizadas por empresas conceituadas e em ambientes virtuais de baixo risco). Elas agilizam imensamente os ciclos de compra e venda. O bom senso mostra que as empresas devem compreender os diversos ambientes (virtuais, presenciais) como complementares (e não como concorrentes).
Por outro lado, algumas atividades carecem mais do contato humano para a realização de contratações de serviços, parcerias comerciais, aquisições de bens de produção, comercialização de produtos mais complexos. E aí o papel da equipe de vendas é, ainda, indispensável – e as atividades virtuais de compra e venda podem conviver em harmonia com o suporte de um profissional de vendas.
Afinal, qual a contribuição da venda pessoal neste complexo ambiente de negócios do século XXI? Seguem algumas constatações e reflexões sobre o assunto:
a) O profissional de vendas é um dos principais difusores e divulgadores das inovações tecnológicas (bem como da associação de serviços que auxiliam o consumidor a suprir seus desejos e necessidades cotidianas). Neste sentido, a internet passa a ser uma ferramenta poderosa para o avanço das vendas presenciais.
b) A equipe comercial é responsável pela geração de receitas de qualquer organização. Assim sendo, o principal papel do profissional de vendas é gerar bons negócios – tanto no curto quanto no longo prazo. Isto significa muito mais do que realizar transações. Implica em acompanhar clientes, compreendendo continuamente suas novas necessidades conforme a evolução do macroambiente e suas implicações sociais,demográficas, políticas, tecnológicas, legais, econômicas.
c) O profissional de vendas é, antes de tudo, um vendedor de ideias e soluções. Assim sendo ele deve vender a marca, a imagem, o serviço, o atendimento, a estrutura, a relação custo x benefícios.
d) Vender presencialmente é, também, uma atividade de pesquisa (de mercado, de hábitos, de peculiaridades regionais, psicográficas. Vender é, também, acompanhar os passos da concorrência para municiar a organização de informações que propiciam uma visão empreendedora consistente.
e) O profissional de vendas deve ser também um profissional de negócios e um consultor, identificando necessidades desconhecidas (ou pouco claras). É um fornecedor de soluções vitais para pessoas e empresas.
Concluindo, assim como a publicidade e a propaganda carecem de uma convergência entre atividades virtuais e presenciais, as equipes de vendas devem atuar continuamente na integração e intensificação dos diversos canais de comunicação e de fechamento de negócios para cumprir melhor sua missão no mercado contemporâneo.
Você sabe o que é uma startup?
Dentre os novos conceitos de negócio, especialmente aqueles considerados inovadores e relacionados às novas tecnologias, destacam-se as chamadas startups.
O que é uma startup? Muitas pessoas pensam que uma startup é simplesmente uma empresa que está começando. Na verdade, entende-se por startup a organização construída para encontrar um modelo de negócios viável, repetível e escalável (Steve Blank). Ou seja: um modelo de negócios capaz de vender um (ou mais) produto(s) para todos os clientes (ou seja, repetível). E que consiga atender grandes quantidades de clientes (em grande escala, escalável).
Além destes requisitos, pode-se dizer que as startups são, necessariamente, empresas inovadoras e que envolvem, na essência, um alto risco. A partir destas constatações, dá para perceber que uma startup não é apenas uma empresa nova. Existem negócios que oferecem riscos relativamente baixos desde o seu início (por exemplo, a criação de uma padaria).
Outra característica marcante nas startups: elas são projetadas para crescer rapidamente. E, devido ao alto grau de risco, devem estar preparadas para realizar mudanças de forma ágil.
Startups precisam ter estruturas enxutas, flexíveis e pouco onerosas. O aumento nos custos e despesas deve ser proporcionalmente bem menor que o incremento de receitas, proporcionando resultados (ganhos) de negócios crescentes conforme conseguem escalar.
A forma com que uma startup consegue capital para o seu desenvolvimento também difere das captações de recursos tradicionais. Elas recorrem a investidores-anjo (pessoas físicas que participam com capital próprio em empresas nascentes com alto potencial de crescimento), incubadoras (que tem por objetivo a criação ou o desenvolvimento de pequenas empresas ou microempresas), aceleradoras (incubadoras mais sofisticadas que procuram por startups, contando com um time de profissionais e investidores para apoio financeiro, consultoria, treinamento e participação em eventos durante um período específico – cuja contrapartida consiste de uma participação acionária na empresa acelerada por eles) ou capital semente (tipo de financiamento de longo prazo, concebido por fundos de investimento, atuando acima da camada de recursos oferecida por investidores-anjo, podendo aplicar até R$ 5 milhões em negócios que estão em fase de desenvolvimento).
Se você pensa em desenvolver um novo negócio, fique atento às características do mercado onde pretende atuar, ao modelo de negócio mais adequado e responda para si mesmo: devo abrir um negócio tradicional ou uma startup? Estou a disposição para ajudar, de alguma forma, nesta importante decisão.
Minha empresa está em Recuperação Judicial: e agora?
Recuperação Judicial? Pois é. Empresas que passam grandes dificuldades para honrar seus compromissos financeiros precisam enfrentar esta etapa dolorosa de ajuste. A recuperação judicial tem por objetivo viabilizar a superação de uma crise econômico-financeira da empresa, para que a mesma possa manter sua produção, seus colaboradores. Ao mesmo tempo, visa propiciar um acordo oficial com os credores da organização promovendo a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica.
O que se observa no mercado brasileiro é que empresas em estado “pré Recuperação Judicial” – ou mesmo em Recuperação Judicial (RJ) – raramente conseguem desenvolver as melhorias administrativas, operacionais e jurídicas que promovam condições reais para a recuperação efetiva do negócio. A mera postergação de pagamentos, obtidos pelo plano de recuperação oficial junto aos credores, não resolve as causas que motivaram as dificuldades financeiras “de raiz”.
Esta constatação explica o baixíssimo índice de recuperação das empresas pós RJ. “De acordo com o desembargador do Tribunal de Justiça de São Paulo e presidente do Inre, Carlos Henrique Abrão, aponta que a quantidade de empresas que efetivamente saíram da recuperação e voltaram a operar normalmente chega a 5%” (Revista Consultor Jurídico, 13 de junho de 2015).
A superação desta fase de ajuste vai depender, em grande parte, do aprimoramento das práticas de negócios, da otimização dos custos e despesas, do pragmatismo aplicado à gestão de caixa. Ao mesmo tempo, a empresa deve efetivar estratégias inovadoras, posicionando-se adequadamente no mercado, desenvolvendo produtos alinhados ao público alvo. A gestão comercial precisa estar alinhada ao posicionamento mercadológico, estabelecendo a cobertura do mercado com os canais de distribuição indicados, caso a caso, que promovam a maximização na geração do caixa. Contar com as pessoas certas em todas as funções da organização, com a formação requerida e com atitudes alinhadas à Missão, Visão e Valores Corporativos.
Não se trata, portanto, apenas da renegociação de prazos de pagamento, de deságios nos valores devidos, de aportes de capital. Se os paradigmas básicos de atuação não passarem por minucioso diagnóstico e realinhamento de acordo com o ambiente concorrencial onde a empresa atua, tudo será em vão.
Para isto, a organização deve contar com uma equipe de consultoria e assessoria que atue de modo eficaz e eficiente em processos de trabalho, estruturação, gestão estratégica, mercadológica e comercial, finanças e gestão do caixa, gestão de pessoas e gestão jurídica. De modo integrado e totalmente alinhado com a Diretoria e Gerências da empresa.
Para que existem as Equipes de Vendas?
Nas minhas andanças, como consultor de empresas, pude constatar inúmeras vezes a angústia provocada pela falta de vendas nas Organizações.
Esta angústia se transforma em ansiedade cotidiana. Como honrar os compromissos sem vendas?
Empresas que possuem Equipes de Vendas (tanto internas quanto externas) utilizam diversos recursos para estimular o incremento no faturamento – campanhas promocionais, premiações, descontos.
E quanto maior a necessidade de vender, maior a pressão sobre a Equipe Comercial. Na maioria dos casos a ordem é vender de qualquer forma (“não podemos perder negócios”).
É totalmente compreensível a importância de vender, faturar e receber (o que nem sempre é fácil). No entanto, no mercado altamente competitivo pode-se perceber a mesma aflição de um time de futebol que está perdendo um jogo em casa, aos 40 minutos do segundo tempo: a tática definida pelo técnico é esquecida (até mesmo pelo próprio técnico) e todo mundo vai para o ataque, dando chutes precipitados e sem pontaria ao gol adversário. Não raramente, a equipe termina levando mais um gol no contra-ataque, complicando mais ainda a situação.
Afinal, para que servem as Equipes de Vendas? Servem para vender – diria a maioria das pessoas.
Neste pequeno artigo, gostaria de ampliar um pouco o papel dos profissionais de vendas no mundo corporativo. Vender apenas não é suficiente. Vender é uma atividade relativamente fácil.
A maneira mais rápida para obter vendas, em qualquer cenário (de crise, estabilidade econômica ou crescimento) é reduzir preços. Sim. É só isso. Não existe cliente que, a princípio, desaprove um preço baixo. E se ainda assim estiver difícil para vender, basta abaixar ainda mais os preços – até vender.
A pergunta chave é: este tipo de venda resolve os problemas da empresa fornecedora? Ou intensifica os problemas que já existem? Vender sem a margem de lucro adequada acaba postergando (e mascarando) problemas – mas não resolve nada. É partir loucamente para o ataque, sem tática, sem técnica. Acaba-se tomando mais gols.
Equipes de Vendas existem para fazer bons negócios sustentáveis, tanto para a empresa que vende e para o cliente que compra. Caso contrário, vende-se apenas uma vez… ou duas.
O que é um bom negócio? O que é um negócio sustentável?
Empresas precisam ser capazes de produzir e comercializar produtos e/ou serviços que promovam benefícios tangíveis e intangíveis para seus clientes. Precisam diferenciar-se no mercado, posicionar-se claramente para um determinado público que valoriza adequadamente o que a empresa oferece.
Equipes de Vendas necessitam estar preparadas para vender Valor (e não para vender Preços). Devem estar capacitadas para evidenciar os benefícios, para ajudar os clientes/consumidores a resolverem seus problemas – e não para vender a qualquer custo, a qualquer preço.
Visando contribuir para operacionalizar estas ideias, sugiro que o leitor (e suas Equipes de Trabalho) respondam as seguintes perguntas (cujas respostas nortearão as ações para deixar de vender preços):
a) Quais são os principais diferenciais do seu negócio que justificam o preço cobrado pelos seus produtos e/ou serviços? Por que?
b) O que só a sua empresa, meus produtos ou serviços, tem de benefícios (quando comparados com a concorrência)? Por que?
c) Como sua empresa cuida de seus clientes? Eles são tratados e cuidados como você gostaria de ser tratado e cuidado?
d) Sua Equipe de Vendas tem prospectado novos clientes, novos negócios, novos mercados, novas oportunidades de crescimento? Cite exemplos?
Estou aberto para trocar ideias através do e-mail disponibilizado logo abaixo deste artigo.
Bons negócios e vamos em frente.
Empresas são seres vivos
Nas minhas atividades como Consultor de Empresas, ao longo dos anos, pude constatar esta verdade – empresas são seres vivos.
É muito interessante perceber a presença do fundador da organização nas atividades diárias, no jeito de ser, nos valores e princípios que ela segue. Mesmo em empresas centenárias. Isto não impede mudanças de rumo, de atitude, de crenças. Mas existe uma personalidade em cada instituição – personalidade que atua e aprende, que interage com o ambiente externo, que se adapta, que evolui. Assim como acontece com cada um de nós, pessoas físicas.
Costumo dizer que Consultores são profissionais da saúde das pessoas jurídicas. Consultores ajudam no diagnóstico, a partir de sintomas e evidências. Ajudam também a desenvolver tratamentos para que a empresa permaneça saudável nos múltiplos aspectos da vida empresarial e organizacional.
Howard Gardner, famoso psicólogo cognitivo e educacional, desenvolveu um profundo estudo para ampliar o conceito de inteligência denominada Teoria das Inteligências Múltiplas. Teoria esta aplicável para pessoas físicas, para nós, humanos. No entanto, hoje pela manhã refleti sobre as personalidades jurídicas que venho atendendo ao longo de 38 anos e não pude deixar de relacionar a teoria de Gardner com as personalidades organizacionais.
Há tempos atrás, uma pessoa inteligente era aquela com destreza lógica, matemática. Hoje, se atentarmos para o trabalho desenvolvido por Gardner, podemos identificar as seguintes inteligências:
– Inteligência Verbal (ou Linguística) – como conseguimos nos expressar através de palavras.
– Inteligência Visual (ou Espacial) – capacidade de captar imagens, imaginar espaços, vislumbrar possibilidades.
– Inteligência Musical – aptidão para a música e para ouvir.
– Inteligência Corporal – habilidade para utilizar-se do seu corpo.
– Inteligência Lógica – como conseguimos nos relacionar com a matemática, a probabilidade, a lógica.
– Inteligência Interpessoal – capacidade de relacionamento social.
– Inteligência Subjetiva (ou Intrapessoal) – autoconhecimento, introspecção, como comunicar-se consigo mesmo.
– Inteligência Naturalista – perícia para relacionar-se com a natureza, meio ambiente, para reconhecimento de espécies da fauna e da flora.
– Inteligência Existencial (ou Existencialista) – capacidade para as questões filosóficas, sobre o sentido da vida.
Tentando identificar analogias entre pessoas e empresas, eu diria que na sociedade contemporânea não haverá mais espaços para organizações que buscam apenas lucro e dinheiro. Que este tipo de inteligência empresarial, de maneira isolada, não prosperará de maneira sustentável.
As pessoas jurídicas devem reconhecer e desenvolver todas as suas inteligências. Precisam relacionar-se harmonicamente com o meio ambiente, com a sociedade, com seus colaboradores, fornecedores, clientes. Com a comunidade onde vive, com as leis, com os concorrentes.
Necessita de empatia, para colocar-se no lugar do próximo. Deve ser, muitas vezes, introspectiva a ponto de modificar-se internamente. A comunicação (interna e externa) carece de clareza, de precisão, de simplicidade e de objetividade permitindo, assim, ótimo relacionamento que, em última instância, gera bons negócios, apoiando-se em uma estrutura de informações precisas, ágeis e relevantes – de forma lógica – que dê sustentação e perenidade à sua existência.
Empresas, relação entre as pessoas e julgamentos precipitados
A comunicação humana é repleta de ruídos e de possibilidades de distorções. Na verdade, cada indivíduo vai construindo em sua mente (e em seu coração) uma réplica única do que ele entende como realidade. Estudos comprovam que, embora nossos olhos captem quatro bilhões de informações por segundo, nossa mente consciente só consegue apreender dez mil informações no mesmo período de tempo.
Este fato, por si só, já evidencia como é limitado o “modelo de mundo” que vamos construindo ao longo do tempo. Os elementos que são captáveis por uma pessoa não são, necessariamente, os mesmos elementos apreendidos por outro ser humano. Na verdade, cada um de nós vive em modelos limitados da realidade (e não na realidade em si – pois esta é muito complexa e praticamente indefinível).
Assim sendo, nossa relação com o chamado “mundo externo” é repleta de relatos, conclusões e julgamentos.
O que se entende por relatos? Relatos baseiam-se em algumas regras, a saber:
Regra 1: Relatos são passíveis de verificação e excluem, na medida do possível, as conclusões e julgamentos. Exemplos: A primeira casa à direita, naquela rua, está pintada na cor azul. O descobrimento do Brasil ocorreu no ano de 1500.
Embora não possamos verificar pessoalmente se o Brasil foi descoberto em 1500, é senso comum acreditar nos relatos que apontam para o referido ano como sendo o de tal descoberta. Neste caso, o alicerce está nos relatos anteriores (até possível revisão dos mesmos, a partir de provas ou evidências claras).
Regra 2: Relatos são, portanto, a maneira mais próxima de transmitir um fato ocorrido. Eles devem representar, única e exclusivamente, a experiência que os geraram: não há lugar para interpretações, julgamentos ou conclusões.
Regra 3: Relatos são tão mais próximos da realidade quanto a credibilidade de quem os emite. Logicamente se a pessoa que relata não é digna de confiabilidade, o fato relatado também sofre a mesma crítica (portanto, neste caso, deve existir maior preocupação em verificar-se a autenticidade do relato).
E o que é uma inferência? Outra maneira de transmitir situações é através de conclusões pessoais (também chamadas de inferências). No dia-a-dia, as inferências também são importantes. O mesmo ocorre para o meio acadêmico e científico. No entanto, é preciso distinguir, sempre, um relato de uma inferência. Entende-se por inferência a conclusão que alguém chegou sobre algo desconhecido, feita através de uma base conhecida. Exemplos: através do automóvel que um indivíduo possui, pode-se inferir seu grau de riqueza (ou de rendimento mensal). Pelas mãos calejadas de uma pessoa, podemos pressupor a natureza de seu trabalho. Pelo barulho do motor de um veículo podemos inferir sobre as suas condições de uso.
Pessoas experientes em seus ofícios são ótimos para inferir. Um médico, muitas vezes, só pelo tipo de tosse de seu paciente, consegue diagnosticar (com precisão notável) qual a natureza da doença. A experiência anterior de uma pessoa pode ajudar muito nas inferências que ela faz. No entanto, é importante salientar que, ainda assim, estamos falando de inferências (e não de relatos, ou fatos comprovados).
No entanto, é preciso tomar alguns cuidados com as inferências. Ao ouvir que determinada pessoa estava brava, deve-se entender que o observador inferiu sobre alguns fatos observáveis (a maneira como esta pessoa tratou o carteiro, o tom de voz, a expressão do rosto). Apesar destes fatos, isto não passa de uma inferência. A atitude mais isenta, nesta situação, seria apenas relatar as atitudes observadas (e não a conclusão de que a pessoa estava brava). No que se refere ao relacionamento humano, este seria o comportamento mais construtivo.
E o que é um julgamento? Julgamentos são todas as expressões de aprovação ou reprovação pessoais, em face de acontecimentos, pessoas e objetos descritos. A diferença entre um relato e um julgamento pode ser observada nas seguintes frases:
Márcio mentiu (julgamento).
Márcio disse que não tinha dinheiro. No entanto, ele possuía uma nota de dez reais no bolso esquerdo (relato).
Alguns exemplos de julgamentos: Joana é ladra. Joaquim é inteligente. Roberto é preconceituoso. Maria é preguiçosa. Em relatos, jamais se deve utilizar tais adjetivos. Dizer que Joana é ladra significa afirmar que ela roubou um dia e que continuará a roubar sempre. Tal afirmação representa um perigo para as relações humanas.
E o que tudo isto tem a ver com o mundo corporativo?
Todo o cuidado deve ser redobrado ao utilizar-se julgamentos na comunicação interpessoal. Ao provocar uma ação, cabe analisar sempre se a mesma está baseada em um relato, uma inferência ou em um julgamento. Com certeza o relacionamento entre clientes internos e externos da Organização será muito beneficiado.
Muitas vezes o julgamento entra em ação onde caberia apenas um relato. Um procedimento feito de maneira equivocada, por um Diretor ou Gerente, pode promover o julgamento (ou inferência) de que determinado colaborador é um incapaz. Este tipo de conclusão é altamente prejudicial para as relações no trabalho. Até porque isto não é verdade (ninguém erra sempre o tempo todo).
Como criar, inovar e gerar lucro para Organizações e seus Clientes?
Tenho conversado muito com meus clientes sobre criatividade e inovação. Existe uma preocupação crescente, nas empresas, em utilizar a criatividade para desenvolver e entregar produtos e serviços inovadores para os seus clientes.
No entanto, o que é ser criativo? Qual a diferença entre criatividade e inovação? Qual a real importância da inovação para uma Organização? Qual o real desafio a ser enfrentado para tornar-se inovador? É preciso mudar radicalmente para entregar inovações? Inovar dá lucro?
Vamos por partes. Podemos entender a criatividade como a capacidade humana de desenvolver algo novo, até então inexistente. Na grande maioria das vezes, criar significa unir diversos conhecimentos que, em conjunto, promove um novo produto, serviço, ideia ou saber. Em princípio, nem sempre o que é criado é útil ou estético. Apenas é, de certa forma, uma novidade.
E o que é uma inovação? Inovação é a inserção de algo novo em determinado contexto, podendo ser algo inédito, por ser realmente novo – ou nova aplicação, decorrente da junção organizada de vários saberes em determinada situação, local ou contexto. Inovação não precisa ser algo inédito. Se, por exemplo, uma empresa desenvolve um produto no Brasil (que já existe, vamos dizer, na Alemanha), isto pode ser considerado inovador no mercado nacional.
Inovar significa, necessariamente, disponibilizar algo útil ou belo para uma pessoa, um cliente, um país. Se inovação tem compromissos com os resultados, a aplicabilidade, a continuidade, a manutenção, o pós-vendas. A criatividade não tem esta obrigação.
Por outro lado, a inovação é filha da criatividade. Sem criatividade não há inovação. Mas nem tudo que é criativo (original) é inovador.
O que gera bons negócios é a inovação. A criatividade é parte do processo inovador. Boa parte das inovações empresariais surgiram da observação sistemática do mercado e das tendências. Não é fruto, apenas, do acaso.
O grande desafio das organizações é desenvolver um processo consistente de planejamento e gestão da inovação, de tal forma que seus clientes percebam, claramente, os benefícios decorrentes da mudança. A verdadeira inovação oferece maior valor para o cliente.
Assim sendo, fica evidente que o futuro das empresas depende do grau de criatividade das pessoas que nela trabalham, bem como na capacidade de promover ideias que possam ser materializadas em novos produtos e serviços que entreguem valor (tanto para os clientes quanto para a sociedade em geral). Além disto, inovações precisam, necessariamente, gerar lucro para a empresa que as produzem sistematicamente.
O que fazer, então, para criar um ambiente propício para a criatividade e inovação? Ao contrário do que possa parecer, o maior investimento a ser feito não é em tecnologia e sim no planejamento do tempo. Empresas precisam investir tempo para criar, inovar. Precisam separar uma manhã por semana, por exemplo, para que os profissionais que nela trabalham possam pensar, criar, organizar-se para entregar mais valor, para serem mais lucrativos. Precisam de tempo para escapar das rotinas do dia-a-dia, por alguns momentos, para desenvolver novas ideias, processos, formas de gerenciamento, formas novas de vendas, novas soluções. E este tempo, altamente produtivo, deve ser gerenciado, controlado e cobrado – para que as organizações possam ter um futuro saudável neste mundo movido pela mudança.
E você, leitor? O que pensa sobre o assunto? Concorda ou discorda? Na sua empresa a alta direção tem consciência da importância da criatividade e da inovação para sobreviver e viver? Comentários sobre o assunto, via e-mail, são muito bem-vindos para enriquecer o conhecimento de todos nós sobre o tema.
Como definir o preço de venda quando existe capacidade ociosa na fábrica
Toda empresa está, sempre, inserida no contexto econômico, político, legal, tecnológico, global, social e cultural de um país, do mundo. Assim como está dentro de um ambiente setorial/concorrencial, onde fornecedores, clientes, canais de vendas, leis específicas, regulações e regulamentações restringem (ou ampliam) a atuação da Organização.
Quando este conjunto de fatores remetem a uma restrição à expansão de vendas/consumo, existe uma forte tendência de ociosidade nos meios de produção, decorrente de quedas nas vendas.
Esta ociosidade é expressa em custos fixos descobertos, sem faturamento (e recebimento) suficiente para serem absorvidos, onde pessoas e equipamentos de produção ficam parados e, no entanto, geram custos, saídas importantes de caixa.
Qual seria a recomendação para empresas que passam, momentaneamente, pelos males gerados pela ociosidade? Muitas delas conseguem produzir para concorrentes, por exemplo. Outras promovem rebaixamento nos preços de venda tentando ocupar a produção. A grande questão, nestas duas situações, é saber qual o preço de venda a praticar. Se o preço é alto demais (em relação ao mercado), não é fácil vender. Se for baixo demais, a lucratividade fica seriamente comprometida (sendo insuficiente para resolver o problema).
Uma recomendação básica (que, em geral, é necessária): procurar produzir conforme a demanda. Ou seja, sem gerar estoques (não imobilizar recursos financeiros importantes e necessários para honrar os compromissos).
E quanto a definição dos preços de venda? Como definir preços competitivos (e compatíveis com as situações de crise)?
Nesta situação deve-se trabalhar com preços que remunerem os custos e despesas variáveis (materiais diretos, comissões, impostos, despesas financeiras relacionadas ao faturamento). E, além disto, que gerem excedentes de caixa que contribua, positivamente, no sentido de remunerar custos e despesas fixos (ainda que não se obtenha lucro líquido efetivo).
Trocando em miúdos: quanto há ociosidade, nem sempre é possível vender com lucro líquido. Praticar circunstancialmente preços de venda for um pouco menores, sem geração de lucro (mas que contribua para pagar os custos fixos da operação e as despesas fixas de escritório), pode ser uma saída honrosa, que minimiza o impacto da ociosidade no caixa da empresa. Tal medida deve estar acompanhada de aumento no volume vendido, para que o caixa gerado na venda seja representativo.
Você, caríssimo leitor, já vivenciou esta situação? Está passando por isto atualmente? Tomara que esta providência ajude a manter empresas neste momento tão complexo da nossa economia. É sempre bom lembrar que nossa recomendação deve estar aliada a outras providências muito importantes tais como: reduzir desperdícios em todos os níveis, escutar clientes e desenvolver novos mercados (e novas soluções para os clientes atuais e futuros).
Continuem, por favor, enviando seus comentários sobre o assunto, via e-mail, para conversarmos mais sobre como melhorar a saúde das Organizações.