Autor: Celso Pedroso de Campos Filho

A definição do preço de venda é uma das atribuições mais difíceis e complexas das organizações. É difícil porque estabelecer preços é buscar, de modo sustentável, o ajuste de interesses entre aqueles que oferecem produtos, mercadorias e serviços e aqueles que necessitam (ou desejam) tais produtos, mercadorias e serviços.
A rigor, todos os consumidores almejam preços acessíveis. No entanto, cabe à empresa ofertante compreender plenamente o que ela está entregando a seus clientes.
A percepção do consumidor sobre o valor que o fornecedor entrega, com seus produtos e serviços, é a chave que abre as portas para a lucratividade, rentabilidade, penetração de mercado e fidelização efetiva dos clientes atuais (e dos futuros clientes).
Desta forma, não é possível precificar olhando apenas para os custos e despesas. É importante considerar os movimentos da concorrência, entradas ou saídas de concorrentes relevantes, as inovações tecnológicas, a mudança de hábitos dos consumidores, as questões macroeconômicas (câmbio, inflação, taxas de juros, crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), expansão (ou depressão) do setor, fatores demográficos (aumento da população da terceira idade, decréscimo da taxa de natalidade), condições político-legais, situações de ruptura (crises, desastres naturais, conflitos, quedas de governo).
A estratégia da empresa (tendo em vista os fatores já citados) promovem situações que afetam fortemente o processo de precificação de produtos, mercadorias e serviços. Por exemplo: a necessidade de aumentar a penetração de mercado (seja no mercado onde já existe atuação quanto em novos mercados).
Alguns erros comuns na definição de preços podem levar a Organização a situações delicadas. Podemos citar, como enganos frequentes:
a) Preços orientados apenas pelos custos;
b) Preços antigos para situações novas de mercado;
c) Pouca flexibilidade de crédito e de parcelamento nas vendas (por conta de dificuldades financeiras);
d) Produtos pouco orientado às necessidades e desejos, cujos preços não refletem valor (ou seja, relação de custo x benefício desvantajosa para o consumidor).
Pode-se concluir que a definição de preços não é só tarefa de analistas financeiros. Deve levar em conta toda a dinâmica da empresa, as questões mercadológicas e comerciais, os recursos produtivos e logísticos disponíveis, a avaliação contínua da concorrência e de perfil dos consumidores (que constituem o público-alvo da empresa), as diversas situações tributárias que a atuação em cada Estado da União (ou de outros países) impõem ao segmento de atuação.
Sugiro, de forma muito resumida e simples, um processo de precificação aplicável à maioria das empresas:
a) Definição dos objetivos de precificação por produto/mercadoria e/ou serviço;
b) Aplicação piloto no mercado e avaliação da resposta do cliente/consumidor;
c) Análise do lucro potencial para cada família de produtos/mercadorias e/ou serviços;
d) Definição efetiva do preço inicial;
e) Ajuste contínuo dos preços conforme a observação do macroambiente, do ambiente concorrencial e do ambiente interno da Empresa.
E você, leitor? O que pensa sobre o assunto? Que experiências você tem sobre estabelecimento de preços? Comentários sobre o assunto, via e-mail, são muito bem-vindos para enriquecer o conhecimento de todos nós sobre o tema.

Qual é o papel do Profissional de Vendas em uma Organização? A maioria das vezes que eu faço esta pergunta para uma Equipe Comercial ouço a mesma resposta: vender!
A resposta vem repleta de energia, de emoções e de razões. Percebe-se na voz do Gerente de Vendas uma certa amargura, olhando para os profissionais de seu time com cara de “tá vendo? todo mundo sabe disto!”.
Um a um, na Força de Vendas, demonstra sua insatisfação, pensando no preço do produto que deveria ser mais baixo, na concorrência agressiva, nas broncas gerenciais, nas crises econômicas intermináveis… Afinal, o papel do Profissional de Vendas é vender.
A pressão para vender é inegável. A sobrevivência passa pela venda. Sem vendas não existe negócio. Até as famílias dos vendedores conhecem bem os efeitos decorrentes desta aflição por vender.
Invariavelmente coloco outra pergunta: vender é fundamental – mas será que este é o principal papel do Profissional de Vendas? O que recebo, em contrapartida, é uma série de expressões faciais denotando surpresa, incompreensão, indignação e, por vezes, raiva. A maioria reforça a resposta original:”vender, vender, vender em primeiro lugar”.
Geralmente digo, em tom afirmativo: “Com certeza não é vender. Vender é muito fácil”. Pronto – a confusão fica estabelecida, na hora: “Como assim? Vender é fácil? Você já foi, um dia, um Profissional de Vendas? Ou é um teórico empresarial?”.
Começo, então, defender uma tese. Afirmo que vender é muito fácil – basta baixar o preço, baixar o preço, baixar o preço… até vender! Pronto. Para vender não é preciso contar com um Profissional de Vendas (normalmente peço, antes, para tirarem da sala tudo o que poderia ser lançado fortemente contra mim).
É neste momento que alguém sempre pergunta, com rispidez: “Muito bem. Qual é, então, o papel do Profissional de Vendas?”. Todos os demais ficam em silêncio, em posição de combate, lançando um olhar mortal para mim.
“O papel do Profissional de Vendas é fazer bons negócios!”, e continuo perguntando: “e o que é fazer bons negócios?”.
Alvoroço geral, seguido de profundo silêncio, até alguém dizer: “atender as necessidades do cliente”. Em seguida, alguém complementa: “é ouvir e escutar o cliente, é perguntar para compreender e para entregar o que realmente pode solucionar problemas, gerar melhorias”, “é surpreender positivamente o consumidor, o cliente, o cidadão”. Outras pessoas sentem-se encorajadas a dizer, por exemplo: “é vender com ética”, “é disponibilizar um excelente sistema de pós-vendas”, “é entregar o que foi prometido”, “é disponibilizar produtos e serviços de qualidade”, “é vender com o preço justo”, “é entregar valor para o cliente – e não preço baixo”. E por aí vai.
Normalmente abro um sorriso, saúdo a todos e encerro minha conversa parabenizando aquela Equipe de Profissionais de Vendas. Ao lembrar tais preceitos básicos, entendemos a nobre missão comercial. O futuro da Empresa depende (e muito) de profissionais. Pessoas que apresentam brilho nos olhos ao contribuir para o progresso de outras organizações, outras pessoas. E que sentem, verdadeiramente, seus clientes reconhecem o valor dos produtos e serviços que compram – clientes que entendem que o preço é justo pelo o que estão recebendo. E que podem contar, sempre, com o apoio do fornecedor para continuar crescendo, criando, inovando e realizando resultados que ajudem a construir um futuro melhor. Hoje e sempre.
Você, querido leitor, conhece pessoas, profissionais e empresas que conseguem entregar estes produtos, serviços e valores?

As dificuldades na gestão do fluxo de caixa expressam, sempre, a contrapartida das ações estratégias e operacionais definidas pela Direção das organizações.
A origem dos problemas financeiros decorre do processo de tomada de decisão. Quanto mais a decisão for embasada em conhecimento, informações e fatos, menor a probabilidade de dissabores que afetem negativamente o caixa.
Pagamentos são consequências das compras de produtos e serviços, bem como em pagamento de impostos, encargos e parcelamentos de dívidas. Depois da aquisição, só nos resta pagar. Assim sendo, convém investir em sistemas de informações gerenciais que, efetivamente, sejam utilizados inteligentemente pelos gestores nos processos decisórios.
Um exemplo disto é a rotina de aquisição de matérias primas em uma indústria (ou mercadorias em um estabelecimento comercial). Se o controle de estoques da empresa for precário, compras desnecessárias ocorrerão. Como consequência, teremos problemas de caixa.
Outra questão essencial é a análise cuidadosa do fluxo de entradas e saídas de caixa. Muitas vezes o negócio parece bastante lucrativo – porém apresenta-se, na prática, inviável sob o ponto de vista financeiro. Se as vendas são sempre realizadas com prazos de pagamento muito grande (tipo 0/30/60/90/120/150/180 dias) e as compras de mercadorias são feitas em grande escala, com baixo preço de custo – mas com pagamento à vista (ou com 30 dias, no máximo), o negócio só vai prosperar se a empresa trabalhar com expressivo capital de giro. Ou descontando antecipadamente os recebíveis, pagando taxas de juros muito baixas (o que é quase impossível na realidade econômica atual do nosso país).
A possibilidade de lucro alto acaba iludindo o empreendedor pouco preparado. É fundamental analisar cuidadosamente a capacidade de gerar caixa para honrar os compromissos financeiros até a realização efetiva da lucratividade.
O destino comum destas empresas é buscar recursos em bancos, em factorings ou, até, com parentes e amigos. A partir deste momento é necessário honrar os pagamentos decorrentes da operação do negócio e do endividamento assumido. E aí o desespero toma conta, provocando derrubada nos preços de venda – o que agrava ainda mais a situação.
Outras intercorrências contribuem para complicar o dia-a-dia: crises econômicas, inflação, aumento nas taxas de juros, aumento nas taxas cambiais, novas exigências legais e ambientais, problemas trabalhistas. O resultado desta complexa relação de fatores é a insolvência – a empresa não consegue mais pagar o que deveria pagar.
Até neste momento difícil e angustiante, é necessário estratégia, organização, calma, conhecimento e informações para equacionar a sobrevivência da empresa. É imprescindível identificar as prioridades e negociar, com dada credor envolvido (governo, fornecedores, bancos e outras fontes de endividamento), renegociando prazos e condições de pagamento factíveis dentro da projeção de caixa esperada. Muitas vezes é necessário negociar um prazo de carência, gerando fôlego para reestruturação e reorganização do negócio (sistemas de controle, processos de trabalho, adequação de recursos e pessoas).
A partir deste momento, um novo plano de negócios deve ser definido, implantado e realizado, levando em conta o ambiente dos negócios e as condições internas da organização, visando o correto dimensionamento da estrutura física, tecnológica, financeira e humana que garanta o sucesso da operação em novas condições. Caso contrário, todo esforço de negociação será em vão, frustrando todo e qualquer talento empreendedor.

O controle de caixa de uma pessoa (ou de uma empresa) é fator essencial para o desenvolvimento. Obviamente, outros controles e análises também são fundamentais para que possamos exercer nossa missão pessoal e/ou institucional na sociedade.
No entanto, o controle exemplar de entradas e saídas dos recursos financeiros assemelha-se ao mecanismo regulador do fluxo sanguíneno no corpo humano – que irriga todos os sistemas vitais para que o indivíduo possa viver e realizar, para crescer com saúde, para contribuir positivamente com os serviços e produtos que ele tem condições de entregar.
O que temos observado em nossas atividades como Consultor e Coach em Finanças? Existe uma tendência instalada em alguns de nós que impede de encararmos a realidade financeira de frente. Trata-se de uma mistura de medo e orgulho próprio, fruto de crenças limitantes e comportamentos reativos,
Tais comportamentos são observáveis também nos consultórios médicos, quando pacientes custam a admitir a existência de uma doença e, consequentemente, geram resistências para encarar os tratamentos cabíveis.
As consequências da falta de atitude são bem conhecidas: ao invés de realizar os procedimentos curativos com tranquilidade precisamos, muitas vezes, da realização de ações invasivas, radicais e alto risco.
A experiência e o bom senso mostram que o melhor caminho é enfrentar, de peito aberto, a situação (por mais atemorizante que ela possa parecer). A importância da realização de um diagnóstico claro e preciso pode evitar consequências desastrosas, agravadas pela demora e pelo medo.
Na prática, encarar de frente os problemas de caixa passam por alguns fatores indispensáveis de análise tais como: a) considerar todas as saídas de caixa (não deixar de incluir todo e qualquer desembolso contratado ou previsto), b) adotar uma atitude conservadora ao realizar previsões de entradas de caixa e, c) identificar, com detalhes, a situação de empréstimos e financiamentos realizados, as taxas de juros envolvidas, as parcelas atrasadas e as possibilidades de negociações em cada caso.
É altamente recomendável tomar cuidado nos descontos de títulos/duplicatas a receber (as taxas podem enganar os mais despreparados), na captacão de novos recursos e em concessão de rebaixamentos exagerados nos preços de vendas de produtos e serviços (inviabilizando os negócios por falta de margem bruta/líquida nas operações).
Tudo isto requer coragem. Aliás, a vida não é viável sem esta coragem, não é mesmo?
Mensagem final: por pior que possa parecer, toda situação é possível de ser revertida – desde que o tratamento seja feito a tempo.

O que motiva as pessoas a tomarem decisões? Diversos estudos foram desenvolvidos para entender o que impulsiona os seres humanos a decidir e agir. Em todos eles encontramos, de forma direta ou indireta, duas causas fundamentais: oportunidade de ganhos e prevenção da dor. Se observarmos nosso dia-a-dia, podemos identificar claramente esta verdade.
Quando fazemos uma viagem, visitamos um cliente, realizamos um telefonema – ou mesmo quando saímos de casa para trabalhar – visamos obter algo que desejamos (ou seja, ganhos) e/ou evitar uma perda (ou seja, para eliminar dores).
Em quaisquer aspectos de nossas vidas isto acontece (na profissão, na vida pessoal). Cuidamos da saúde para afastarmos os males e as doenças. Ou para aproveitar melhor a vida. E no aspecto financeiro? A busca pelo dinheiro é, na verdade, para o que? Se gastamos, buscamos a realização de desejos. Se poupamos, somos motivados a formar uma reserva financeira que permita enfrentar os desafios futuros, com pouca turbulência.
Muitas vezes uma ação visa as duas coisas. Por exemplo: ao aprimorar os processos produtivos da empresa, visamos maximizar os lucros e minimizar os riscos.
Se analisarmos um pouco mais, podemos verificar que boa parte das atividades administrativas em uma organização tem por objetivo principal manter seu funcionamento. Logo, tais atividades visam, principalmente, aliviar/eliminar os fatores que podem causar dor.
Quando observamos o papel (e as respectivas atividades) da liderança, percebemos que o mesmo está relacionado com o avanço e o aprimoramento, objetivando prioritariamente ganhos, realização de metas, obtenção de resultados, expansão e crescimento dos negócios.
Como encontrar o equilíbrio entre estas forças? Entendemos o equilíbrio como a sensação de estamos satisfeitos com nossa situação atual e com as possibilidades de atingirmos nossas metas e objetivos de crescimento, de qualidade, de produtividade, de lucratividade/rentabilidade, de liquidez, de segurança.
E como alcançar tal equilíbrio? De fato, precisamos tomar as decisões acertadas (ou aumentar significativamente o número de decisões certas). Seguem algumas reflexões para chegarmos lá:
a) Precisamos contar com bons gestores, que consigam criar processos que garantam os resultados esperados, evitando dores desnecessárias.
b) Precisamos contar com bons líderes que inspirem as pessoas e promovam nelas atitudes para alcançar ganhos. Cabe observar que um bom gestor pode ser, também, um bom líder.
c) É fundamental estabelecer as prioridades adequadamente. A priorização de atividades não deve ser baseada em prazos finais (nem na urgência). Precisamos agir antes, promovendo atividades que produzam mais (e melhores) resultados. Classificar as atividades relacionadas à prevenção da dor e aquelas relacionadas à obtenção de ganhos.
d) Devemos decidir, sempre, fundamentados nas informações (e não apenas pela intuição, pelo impulso emocional, pelo o que alguém falou).
e) Necessitamos agir com transparência, comunicando claramente as diretrizes para todos os colaboradores da empresa, bem como atuar da mesma forma com clientes, fornecedores, comunidade, órgãos de classe e todos os atores que são afetados pelas ações da organização.
Decidindo e priorizando desta forma, deixamos as atividades de “apagar incêndios” e alocar nosso precioso tempo para atingir duas nobres missões: conservar e aprimorar.03

Neste artigo procurei listar alguns ensinamentos antigos que, ao longo do tempo, apresentam-se eficazes para reduzir riscos, aproveitar oportunidades, otimizar custos e despesas, aprimorar processos de trabalho e aumentar a satisfação dos clientes, dos colaboradores, dos fornecedores, da comunidade e dos proprietários/acionistas das organizações prósperas.
a) Aproveitar a redução momentânea das atividades para: capacitar as pessoas, melhorar os processos de trabalho, realizar manutenções preventivas, melhorar e adequar as instalações, aprimorar o layout da produção, da expedição, dos estoques, visitar clientes escutando atentamente possíveis demandas, problemas, queixas.
b) Preparar-se para implantar uma rotina contínua de reuniões semanais com a equipe, onde cada área possa planejar-se, informar as ações implantadas, debater eventuais problemas sistêmicos, definir novos passos para aprimoramento, correção ou prevenção.
c) Criar uma rotina contínua de observação do mercado, das condições econômicas e suas mutações, das leis que possam afetar o negócio (positiva ou negativamente), das novas tecnologias disponíveis e monitoração da concorrência.
d) Aprimorar o planejamento e a gestão do Fluxo de Caixa, sabendo antecipadamente (a qualquer tempo) quais serão as “faltas” e “sobras” de recursos. Desta forma é possível agir no presente para evitar problemas futuros e/ou aproveitar oportunidades.
e) Adequar estoques para evitar custos financeiros desnecessários (ou faltas de materiais críticos que possam gerar paralisação na produção e insatisfação nos clientes).
f) Criar um ambiente de confiança e colaboração com colaboradores e fornecedores.
g) Rever e/ou definir preços realistas (e que gerem lucro justo), baseado nos custos, despesas, impostos e margem – mas que contemplem também o valor oferecido pelos seus produtos/serviços e a comparação adequada dos mesmos com concorrentes de produtos similares e/ou produtos substitutos.
h) Realinhar e/ou estipular metas realistas de vendas, custos, despesas, prazos de pagamento, prazos de recebimento, produção, gestão de pessoas.
i) Aplicar ações que viabilizem o alcance das metas, com o devido acompanhamento e correções (quando necessário).
j) Estimular todas as pessoas para que fiquem atentas na identificação de oportunidades explícitas e implícitas, por meio de perguntas adequadas e escuta ativa.
A maior parte destas ações não requerem recursos expressivos para a implantação (a não ser boa vontade e alocação adequada do tempo de todos).
Tais providências, diz a experiência de empreendedores prósperos com os quais convivo, trazem resultados de excelência, a médio, longo e curto prazos, em qualquer cenário (seja recessivo, estável ou de crescimento) configurando-se, portanto, em medidas oportunas para quaisquer tipo de empresas, em qualquer circunstância.
O que você, leitor, pensa a respeito? Por favor, entre em contato comigo para enriquecer esta lista de verdades antigas.

Conversando com empresários, fornecedores, alunos, colegas de profissão, amigos e parentes, constato o alto grau de perplexidade que todos vivemos diante das adversidades de 2016 – e das incertezas associadas a 2017.
As pessoas expressam uma série de sentimentos (claros ou difusos): ansiedade, tristeza, indignação, insegurança, desesperança, medo, raiva. Como resposta aos acontecimentos, boa parte da população reduz a complexidade dos problemas buscando saídas rápidas e radicais para explicar as causas, para propor soluções. Amigos dirigem críticas a amigos por conta das divergências políticas, erguendo muros virtuais (ou tangíveis) entre elas.

O que esperar de 2017?
O que fazer em 2017?
A soma de sentimentos e pensamentos ocupam um lugar maior no coração e na mente, por conta do aumento de espaço em branco em minha agenda neste entardecer de 2016. Reservo alguns minutos para colocar no papel algumas reflexões pessoais sobre 2017:
a) Só devo esperar os eventos de 2017 depois de agir. Para viver é necessário empreender, no sentido mais amplo da palavra. A cada fato ocorrido é importante sentir, pensar, decidir e agir (ao invés de reagir sem reflexão). Cabe a mim assumir atitudes (e responsabilidades) e só depois aguardar os acontecimentos (sobre os quais não tenho o mínimo controle).
b) O cenário extremamente complexo que se apresenta para 2017 (que batizamos, de maneira simplista, como crise) é, antes de tudo, uma soma de condições ambientais que carecem de leitura crítica. As dificuldades geram oportunidades (se eu conseguir manter a calma, o discernimento, a análise e a atitude correta). Em 2017 o que devo cultivar? Será que não é o momento de reduzir desperdícios? De promover alianças saudáveis com fornecedores, com parceiros, com clientes? Não será um bom momento para capacitar as equipes, de consumir de maneira responsável? De investir no que tem prioridade? De desenvolver projetos, em conjunto, visando a minimização de prejuízos e/ou a maximização de lucros?
c) Em 2017 cabe a mim desenvolver, portanto, a capacidade de negociação e respeito às ideias. O momento é de unir – e não de separar. Esta habilidade terá grande valor no ano que se aproxima (ainda é um recurso escasso).
d) Preciso estar, mais do que nunca, vivendo o momento presente. Minha mente deve estar disciplinada para não se perder no passado – e para não me angustiar tentando “viver no futuro”.
e) No ano que vem, preciso entender que tudo o que posso fazer é vivenciar esta existência. Que o importante é buscar extrair os bons frutos que cada momento nos proporciona – no aprendizado, no desenvolvimento de comportamentos construtivos, no aprimoramento das relações com os homens e com a natureza, na serenidade para enfrentar adversidades, na construção da paz e da harmonia. E isto é tudo. Sobre os resultados, no entanto, jamais teremos certeza absoluta. Assim é. Assim será.

Manhã de 29/10/2019. Roberto Avenir acorda em sobressalto e percebe que está atrasado. O despertador, projetado holograficamente na parede do quarto, mostra que já são oito horas. Pisca incessantemente advertindo que Avenir deixou de acordar na hora certa. O som de sinos, em volume cada vez mais alto, indica que o alarme já foi tocado cinco vezes.
Roberto se veste rapidamente, faz a barba em tempo recorde, engole o café da manhã e aciona, via celular de pulso, o sistema de taxis sem motoristas. Em alguns minutos o carro está na porta. Avenir já tem programado o trajeto até sua empresa e, assim que bate a porta do veículo, ouve uma mensagem alertando sobre como afivelar o cinto de segurança. Logo após, ouve também a mensagem de praxe explicando como funciona o automóvel sem motorista que parte, em seguida, ao destino desejado.
Avenir aproveita para acessar notícias sobre o mercado. Consegue contatar rapidamente e acessar os sistemas de pedidos de dois fornecedores para reprogramar uma entrega. Consulta o sistema WATSON, no viva-voz, e recebe recomendações sobre seus exames médicos periódicos.
Roberto aproveita o trajeto para observar as grandes mudanças que estão acontecendo na cidade – estacionamentos de automóveis virando praças, queda drástica no número de pessoas que se interessam em conseguir uma Carteira Nacional de Habilitação, o avanço exponencial da produção de energia limpa.
Chegando no seu escritório Avenir produz, em sua impressora 3D, o perfume preferido de sua esposa – nossa… hoje é o dia do aniversário de casamento. Imprime também um par de sapatos novos (modelo italiano) para o jantar comemorativo. Depois, olha pela janela do escritório e pensa nas transformações do último triênio.
De repente, se sente em outubro de 2016. Quando Roberto poderia imaginar o que seria atuar como empreendedor em 2019? Passou um filme em sua mente. Quantas empresas novas surgiram? Quantos negócios inovadores, quantos mercados… E quantas organizações sofreram com as novidades sócio-tecnológicas, fechando as portas e encerrando suas atividades?
Concluiu que seria impossível prever todas as modificações que afetariam sua vida e seus negócios. Mas que seria indispensável manter a atenção, quebrar antigos paradigmas, observar micromovimentos, estar antenado para compreender tendências irreversíveis, não se apegar aos processos antigos de produzir soluções.
Muitas pessoas e empresas desconsideraram os sinais das mudanças. Subjulgaram a importância de rever periodicamente algumas convicções. E continuaram oferecendo hoje serviços e produtos para as décadas passadas.
Avenir sacou seu tablet e desenvolveu um texto sobre estas reflexões. Não precisou digitar nada – apenas falou em voz alta, para que o aplicativo instalado em seu redator de texto fizesse aparecer as palavras exatas que pretendia escrever. Salvou em arquivo e batizou o mesmo com o nome “reflexões de Avenir”. E resolveu comprar, também, um ramalhete de flores para a esposa. Desta vez foi até uma floricultura tradicional e escreveu um cartão para ela. Quando chegou na portaria do prédio onde morava, o Sr. Rubens, porteiro do edifício, cumprimentou Roberto com um sorriso nos lábios, abriu a porta do elevador para ele e fez a seguinte pergunta:
“Sr. Roberto, de onde vem o seu sobrenome? O que significa?”
Avenir respondeu:
“Caro Rubens, sou descendente de franceses. Agora você tem condições de saber o que significa Avenir”.
E aí, caro leitor? Descobriu o significado de Avenir?

Ao longo de minha vida profissional, como consultor de empresas, encontrei algumas organizações que enfrentaram graves problemas financeiros em função da escolha do canal de distribuição para seus produtos.
Tal escolha é de grande importância, por diversos motivos:
a) É fundamental atender muito bem os clientes (ou seja, entregar os produtos certos, nos tempos certos, nos lugares certos, nas condições desejadas e a um preço competitivo e justo para as partes).
b) Conseguir aliar as necessidades financeiras da empresa com a ocupação adequada do mercado.
c) Evitar conflitos de interesses entre a empresa e os canais de distribuição – bem como entre os canais. Por exemplo: varejistas que reclamam que os atacadistas estão vendendo com preços menores, competindo de forma desleal no mercado.
d) Identificar rapidamente as mudanças do ambiente de negócios (bem como no ambiente econômico, político-legal, tecnológico, social e natural) promovendo as mudanças necessárias para que a relação fornecedor-cliente permaneça justa e sustentável.
Assim sendo, é imprescindível para a empresa produtora definir racionalmente qual (ou quais) a(s) estrutura(s) de distribuição é (são) a(s) melhor(es). É melhor distribuir exclusivamente através de atacadistas? Em quais praças? Ou é mais viável atender os varejistas, ficando mais próximo das questões mercadológicas (mesmo precisando assumir mais custos tais como logística/distribuição, crédito e cobrança, faturamento, maior número de vendedores e outros fatores indispensáveis para “pular” a etapa atacadista)?
Vale a pena atender diretamente o cliente final (dispensando atacadistas e varejistas)? É melhor atender de forma presencial ou virtual? Comércio eletrônico é a saída? Para qual(is) público(s)?
Há profissionais que podem auxiliar (e muito) as empresas (e os empreendedores) neste sentido. Vale a pena investir tempo e recursos para definir estrategicamente formas eficazes de distribuição, evitando riscos e prejuízos desnecessários, bem como eventuais “arranhões” na imagem da organização por conta de insatisfações de clientes.17

A palavra crise carrega inúmeros significados. Trata-se de uma palavra muito pesada, carregada de emoções e pensamentos negativos, frutos de experiências pouco agradáveis. A crise provoca, a princípio, medo, insegurança e imobilização. Arrastamos, muitas vezes, os efeitos das crises que enfrentamos em nossas mentes. Nossos modelos mentais ficam contaminados pelos traumas que as crises causaram. O pior de tudo é que transmitimos estas cicatrizes psíquicas para as gerações posteriores.
Hoje vivemos uma crise que contempla aspectos políticos, econômicos e sociais, em âmbito nacional e global. O volume e a velocidade com que recebemos as informações agravam os efeitos desta crise em nosso dia-a-dia.
A crise requer respeito, planejamento, serenidade, atenção e disciplina. Precisamos saber conviver com as crises, pois elas são cíclicas e recorrentes. Ciclos de crescimento econômico intenso são seguidos por algum tipo de crise – basta observar a história.
No entanto, crises são, antes de tudo, mudanças ambientais. Nas crises, há negócios que quebram e outros que prosperam. Os hábitos de consumo se alteram, as prioridades de compra passam a ser compatíveis com os novos cenários.
Desta forma, pode-se chegar a algumas conclusões importantes, tais como:
a) Empresas e pessoas estão sempre expostas às intempéries dos contextos econômicos, sociais, tecnológicos, geográficos, demográficos, políticos e legais, tanto no Brasil quanto no planeta.
b) Crises e ciclos de crescimento apresentam riscos e oportunidades para todos.
c) É fundamental observar atentamente as características de cada cenário para compreender como deve-se atuar em cada situação.
d) É possivel crescer na crise. É possível falir em situações de crescimento econômico intenso.
e) Sem planejamento e planos de ação fica muito difícil prosperar, seja qual for o cenário.
f) É preciso colocar em ação, de forma pragmática e rigorosa, tudo aquilo que for planejado. Um bom planejamento , por si só, não garante prosperidade.
g) É imprescindível observar continuamente as mudanças relevantes do ambiente fora da empresa, já citados no item a) e, a partir destas mudanças, atualizar o planejamento.

Com o tempo conclui-se que é preciso respeitar a crise (da mesma forma que é preciso respeitar, continuamente, o ambiente de negócios). E que temer a crise é temer a vida.
A decisão a ser tomada, portanto, é aprender (ou não aprender) a viver – e compreender, definitivamente, que riscos e oportunidades aprimoram a nossa capacidade de planejar e agir.